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鶴崗礦業公司興安煤礦推行內部市場化管理成效顯著

來源:國際煤炭網 2018-11-02 11:05中國投資咨詢網 A-A+

  產能不變,從年虧損3億元到盈利近3億元,這對于近年來煤炭生產企業來說,可謂是經營傳奇。

  “企業經歷了多年虧損,2016年才略有盈余。不改永遠處在困境,改變才能贏來新生機。”興安煤礦總會計師王宇說。

  鶴崗礦業公司興安煤礦,通過推進內部市場化建設,破解經營困局,管理理念脫胎換骨,取得明顯成效。

  夯實基礎有序推進

  興安煤礦樹立了“人人都是管理者,崗位都是利潤源”的市場化經營理念,并在全體職工中形成共識。為實現內部市場化管理規范化、制度化、標準化,成立內部市場化管理委員會和內部市場化辦公室,下設3個中心,具體負責內部市場化日常推進運行工作。先后制定《內部市場化管理運行辦法》等18個管理制度。投入30萬元購買軟件平臺,結合自身實際和需求,先后開發建立8個內部市場化管理子系統、6個要素市場子系統等18個管理模塊,實現了對預算、定額、價格、人力資源、物資、修舊制新等方面的全覆蓋、全過程的精細化管理。

  “每個職工處在哪個位置進行哪個工序,每個工序所用材料,每個員工當天的工資情況等,在系統上精確顯示,所有細節一目了然。”王宇介紹說。

  信息管理系統是內部市場化管理的基礎,煤礦先后配備了一臺服務器和100余臺電腦,開發建設了內部市場化管理系統、觸摸查詢系統。每天職工可以通過查詢系統,查看自己和工友完成了哪些工序,當日應得的工資。每月,由巷道參數評審小組按照“一巷一議”原則,確定生產接續、生產工藝和技術參數,核定各單位所需材料、配件及工資預算,各單位再把核定后的預算分解到段隊、班組,形成四級預算。

  根據內部市場交易性質,構建了三類市場主體,生產經營型、輔助服務型、費用承包型,采取分級市場運作方式,劃小合算單元,確立了以礦、系統、區科、段隊、班組、崗位為主體的六級結算市場。

  從2015年開始,興安煤礦就開始內部市場化建設的基礎工作。2017年完成平臺建設和管理系統的架構,當年企業實現利潤1.8億元。今年1——8月,企業實現利潤2.6億元。

  精細管理成本減半

  精細管理首先要制定價格體系,興安煤礦結合定額基礎及歷史數據,在各級預算的基礎上,完善各級市場結算單價,目前全礦已制定各種結算單價3萬余個,基本建立起貼近生產管理和經營管理,符合安全、質量標準化等相關規定的完備價格體系。

  “張應彬看一臺皮帶100元,機道清皮帶一節10元……”這是記者在管理平臺上看到的職工完成某項工序所得工資。而每個工序所需材料成本,完工后成本是否超出等具體工作,管理平臺均有詳細記錄。

  “以前噸煤成本500元,現在噸煤成本320元。以前每月材料費1000萬元,現在材料費每月500萬元。可以看出,材料無端消耗大,跑冒滴漏多。必須嚴格管控物資。”礦長張忠波說。

  在興安煤礦,所有物資實行全程閉合管控。在采購關節,供應部門必須以基層單位網上提報的消耗計劃為基礎進行采購,否則不能入庫。在領用環節,現有信息系統自動進行計劃、庫存雙向審核,在經供應計劃員平衡審批,然后由物資配送中心統一配送,既提高了效率又減少了材料流失。在回收復用環節,對可周轉復用物資實行“戶口式”管理,在信息系統上進行領用、移交、收舊、報廢等全流程控制。

  機制管人收入增長

  內部市場化管理的一個重要改變,是變“人管”為“機管”,增強了透明度,實現了對人員考核的精準化。

  在考勤方面,通過數據鏈接,實現了虹膜考勤、井下人員定位跟蹤、地面考勤簿“三位一體”考勤管理,減少了虛假考勤、工時不足、井下工種干地面活等現象的發生,同時也為安全生產帶來積極影響。在工資分配上,通過完善班清班結制度,全部實行當班分工資,職工隨時查詢,有效減少了虛報冒領和截流克扣現象。在工資計算方面,通過修訂工資計算辦法,全部在信息化系統上自動計算,杜絕了違規計算和人情工分,職工工資公開透明,多勞多得。

  “以前工人都想少干活多拿錢,現在想多掙錢,必須多干而且干好,還都主動找活干。”綜采一區驗收員周繼廣說。

  與2012年比較,人均工資由4423元增至現在的5295元,增幅19.7%。而企業利潤由虧損3.35億元轉變為今年1——8月盈利2.6億元。

  “推行內部市場化管理勢在必行,用機制替代人治,杜絕跑冒滴漏,讓一部分利益重新分配給職工,形成風清氣正的工作氛圍。這是在節本增效的基礎上,改革的另一成效,遇到任何阻力也必須全力推進。”對下一步改革,興安煤礦礦長張忠波態度堅定。

關鍵詞:鶴崗 礦業 興安 煤礦 市場
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